1.質(zhì)量管理者的奢望

當發(fā)生質(zhì)量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質(zhì)量出問題了”，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質(zhì)量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質(zhì)量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應(yīng)該的，解決不徹底就是不對的。

天長日久質(zhì)量管理者覺得：

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，管控不善，每個月總有那么幾天異常要處理；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，沒事的時候沒人記得你，一有問題，第一個想到你；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，解決了燃眉之急，可成績很難讓人看到；

質(zhì)量人就像衛(wèi)生巾，有問題了拿來就用，用完了有多遠丟多遠。

......

質(zhì)量管理是一部血淚史，是質(zhì)量人的墳?zāi)埂?/p>

于是，質(zhì)量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。

2.什么是質(zhì)量問題？

根本沒就有所謂的“質(zhì)量問題”！我們應(yīng)該學會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把一切問題都叫做“質(zhì)量問題”，把什么亂七八糟的東西都往“質(zhì)量問題”的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。

“我們有的只是銷售問題、市場問題、設(shè)計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務(wù)問題……。”

真正的質(zhì)量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責銷售的、負責設(shè)計的、負責采購的、負責物流的、負責安裝的、負責制造的、負責服務(wù)的……。

看完了，質(zhì)量人坦然了，原來根本沒有質(zhì)量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負責部門去，多簡單哪。

3.工作中面對“質(zhì)量問題”，我們學會了什么？

老員工們長期在一線同“質(zhì)”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質(zhì)疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求……

于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質(zhì)量人，第三繼續(xù)推卸責任。

于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結(jié)果，顯然收效甚微。

于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質(zhì)量意識”？

于是，我們又學會了建立或提升“質(zhì)量意識”。

我們找了找，果然，又有個先驅(qū)者站出來了說“質(zhì)量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開朗??；我們試圖把培訓作為提高質(zhì)量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質(zhì)量意識的方法。

當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；

當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；

當繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強培訓；客戶說“嗯，有道理”

當再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調(diào)很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”----質(zhì)量管理八大原則第一條。

4.為什么我們沒有“質(zhì)量意識”？

機加工車削行業(yè)中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠別指望生產(chǎn)過程能在CP達到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然后我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品。多樸實的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。

當我們的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重問題時，1個領(lǐng)導說報廢，10個領(lǐng)導說應(yīng)該會報廢，20個領(lǐng)導說要考慮考慮，50個領(lǐng)導說先考慮挽救，100個領(lǐng)導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質(zhì)量意識”培訓的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領(lǐng)導之后怎么去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質(zhì)量/效率標兵”。后來應(yīng)招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調(diào)了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，不適應(yīng)現(xiàn)在的領(lǐng)導模式：

“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”

“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領(lǐng)導口頭告知”

“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”

上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領(lǐng)導作用”----質(zhì)量管理八大原則第二條。

我們捫心自問，

在我們培訓員工的質(zhì)量意識的時候，我們領(lǐng)導者自己是什么水平；

當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領(lǐng)導者自己是怎么想的；

當我們認為員工質(zhì)量意識差的時候，我們領(lǐng)導者自己是怎么做的。

然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

5.溝通，這是一個問題？

某個大能又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結(jié)果。

“心里想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”

我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結(jié)果出問題了，怎么辦？

于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。

我們又學會了溝通這種“過程方法”—質(zhì)量管理八大原則第四條。

好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了新的故事：

我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復是沒有人。

我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復是沒人有。

我們問誰愿意砸掉自己親手生產(chǎn)的一臺有瑕疵的寶馬？答復是沒有人。

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？

答復卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”……

臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？

因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件……

好了，我們又知道了“全員參與”----質(zhì)量管理八大原則的第三條。

照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進”----質(zhì)量管理八大原則的第五、六條；

可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應(yīng)有的作用？原因發(fā)生在哪里？

6.原因發(fā)生在哪里？

有一次，我們發(fā)生了一個問題，產(chǎn)品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？

于是我們推翻了以往的判斷，把產(chǎn)品X光、切片，在生產(chǎn)過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。

事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題。

故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”---質(zhì)量管理八大原則的第七條。

我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結(jié)果卻引發(fā)了后續(xù)問題產(chǎn)生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然后，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設(shè)備，選擇別人產(chǎn)品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

7.究竟誰是誰的供方？

在網(wǎng)絡(luò)上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應(yīng)商評價規(guī)則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產(chǎn)，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。

有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產(chǎn)品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產(chǎn)品我們又需要什么樣的供方？

沒有通過ISO認證行不行？----有些可以

沒有質(zhì)量管理者行不行？----有時可以

沒有技術(shù)部門行不行？----也許可以

沒有檢驗設(shè)施行不行？----大概行吧

沒有過程管控行不行？----這能湊合

……嘗試那么做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質(zhì)優(yōu)價廉（綜合成本低）么。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其實我們才是大家的“供方”。

然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”----質(zhì)量管理八大原則的第八條。

8.質(zhì)量者的生存空間？

作為質(zhì)量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質(zhì)量問題，焦急、憤怒、無奈過?，F(xiàn)狀依然是我們?nèi)灾饌€部門去了解、調(diào)查、協(xié)調(diào)、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質(zhì)量人做的不夠好。

可是我們知道，搞好了公司的質(zhì)量，我們才有生存空間。

9.如何減少質(zhì)量問題？

通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質(zhì)量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質(zhì)量水平，應(yīng)表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發(fā)現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：

第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”、“領(lǐng)班”、“質(zhì)控員”、“技術(shù)員”、“技術(shù)主管”、“質(zhì)量主管”……，該公司的理念是：技術(shù)人員首先要是一個好的質(zhì)量者，能夠從設(shè)計時就考慮到怎么做好質(zhì)量控制。

第二個，克勞士比《削減質(zhì)量成本》中特別提到：質(zhì)量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務(wù)之外。

成功的質(zhì)量控制者真的會將自己置身于質(zhì)量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關(guān)的事情上。他是“缺陷預(yù)防”觀念的主要發(fā)起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。

那么，他的時間該如何分配呢？

他應(yīng)當花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間通工程技術(shù)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預(yù)防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預(yù)算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質(zhì)量問題，就要“質(zhì)量者不務(wù)正業(yè)”，要幫助其他部門，從預(yù)防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執(zhí)行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質(zhì)量管理會議，他們在研究問題時，首先剖析自我，說我錯在哪里了，大家輪著來……相比而言，當我在公司內(nèi)質(zhì)量會議上剖析自我的時候，一般問題就都是我的錯。

于是，引申出質(zhì)量者們，在員工們以及領(lǐng)導者們心里的地位變化，決定了一個公司的質(zhì)量水平的發(fā)展方向。

我們知道質(zhì)量管理有九段口號，今天我們在哪一段，明天我們又在哪一段呢？